目标管理

1、目标管理的概念

(1)、方向型目标是指团队奋斗的大方向。这类目标由公司高层制定，他想灯塔一样，指引团队各成员奋斗的最终方向。就拿做饭来讲，方向型目标就是你要做一桌好吃又好看的饭菜。诺基亚的方向是生产出更实用的手机，而苹果的方向是生产出更智能的手机，长远看团队比的是方向和规划，方向不对努力白费，诺基亚和苹果是对是错，时间已经给出了最明确的答案。

(2)、后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。一天，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了。

(3)、要充分发挥下属实现目标过程中的积极性、主动性、创造性，增强其责任感是一条重要的途径。人是有责任感的，只要环境适当，人不仅会承担责任而且还会追求责任。增强下属责任感的手段很多，·研究结果表明，最有效的手段是在实现目标过程中实行。

(4)、在你回答“为什么要实施OKR”这个问题时，有一些答案你绝对不能用。比如：

(5)、我们曾无数次亲眼目睹了OKR项目在没有令人信服的理由指导时所出现的负面效应，所以我们认为仍有必要把它放在10大关键问题之首，以再次引起重视。

(6)、由于目标设定增大了外在动机，因而它会伤害人们工作的内在动机——即为了自我而工作。通过设定目标，管理人员可能会因此创建一种“快乐水车(HedonicTreadmill，收入增长但快乐并不相应增长)”的现象，员工只是受外在方式的激励，如目标、奖励等，而不是受工作本身内在价值的激励。

(7)、目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

(8)、要想目标真正的起到作用，就要抓好两种类型的目标，第一类是定量目标，就像企业的月销售目标，第二类是定性目标，就是把工作达到什么程度，例如团队合作要达到什么样的要求才算达到目标。只有把这两类目标都抓好了才能让目标管理真正的起到作用。

(9)、②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

(10)、很多人对“管理者”的理解还停留在传统理念之中。在传统观念里，中层管理者是员工的指挥官，对下属拥有下行权威。

(11)、目标管理的目的是通过目标的激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标。其核心就是明确和重视成果的评定，提倡个人能力的自我提高，其特征就是以目标作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。

(12)、对于个人而言，他们在制定和完成目标的过程中，也实现了自己的价值。

(13)、以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

(14)、强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

(15)、基于此，德鲁克在《认识管理》中提到了一种方法——“致经理的信”。

(16)、目标管理的指导思想是以管理心理学中的“Y理论”为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。其理论依据是心理学与组织行为学中的目标论。即任何一个组织系统层层地制定目标并强调目标成果的评定，都可以改进组织的工作效率和职工的满意程度。

(17)、相互理解永远不可能通过“下行沟通”来实现，也不能通过交谈来实现。唯有“上行沟通”才能实现相互理解。

(18)、而一旦出现问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到出现问题的原因，而目标实现了，你去衡量、评估、奖励员工的时候，也就更加有据可依。

(19)、目标管理之所以能发挥作用，还在于它大大增强了下属的责任感，而责任感又是一个巨大的激励因素．关于这一点，目前许多教科书都没有提到，许多管理者也未认识到。下属许多行为的动力来自于被强烈的责任感所驱使。

(20)、德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论其合理性，要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。

2、目标管理的特点

(1)、青霉素无疑是个好东西，但也只有在我们明白了它对健康的巨大好处后才会主动去使用它。OKR也是一样，这个工具本身是很棒的，谁会怀疑制定挑战目标去促进专注和保持一致这件事情的价值呢？但具体到你身上，你必须要知道你为什么要使用它，然后才可能从中受益。

(2)、他认为，并不是有了工作才有目标。而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。然后将企业目标转化成每一位员工的目标。

(3)、CEO是指什么？首席执行官。他在执行什么？执行目标。而总经理就是GeneralManager，你问他在管理什么？或许连他自己都说不清楚。

(4)、为了去追求诗和远方，辞去高薪，回家创业，却发现向往中的诗和远方变成了另一种苟且；

(5)、人们对于自己参与的目标设定，往往会更加努力去实现。但同时，人们也会被怂恿去设定一些很容易实现的目标。

(6)、由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步

(7)、“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天8300元业绩。”老师说。“每一天8300元业绩，大概要拜访多少客户？”

(8)、建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系;某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

(9)、这可能会削弱你节食的决心，因为没有人喜欢被他人控制，被他人指指点点。当我们感到做一件事情很有压力时，天生就会做与其相反的事情。

(10)、而他还有一个O2(目标2)是：实现与海外同事无障碍沟通和交流。

(11)、请记住：你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。

(12)、哈罗德·孔茨教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不清楚，那么可能导致目标管理的不成功。下述几点可能是目标管理最主要的不足：

(13)、这些KR同时也是其组员的目标。团队内的工程师的目标都将和项目负责人的关键结果挂钩。可以按照时间来设定关键结果，也可以根据具体操作步骤来一步步地创建。

(14)、在企业所有的关键领域，各个管理者必须拥有共同的、明确的评估标准。这些评估标准无须严格定量，也不必精确无误，但必须清晰、简单、合理；必须可靠。

(15)、第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”

(16)、来源：华章管理(ID:hzbook_gl)

(17)、在复杂多变的环境下，学习目标也许会更有效。

(18)、(1)目标和计划并非是线性的，也就是说并非是一个目标的实现后接着去实现另一个目标，目标和规划形成一个相互联系着的网络。

(19)、德鲁克认为，员工的工作目标和工作重点实际上很容易被误导。他提出了4项影响最大的因素：

(20)、本文作者：丽萨·奥多尼兹，马利斯·施维泽等

3、目标管理方法是()于20世纪50年代

(1)、就像三个石匠的故事中所说，员工的目标都需要与企业的目标相关联。一个以产品为导向的企业，全员的目标都将是围绕着如何以更优的产品、更佳的营销策略为前提。一个以服务为导向的企业都将是围绕如何提升服务品质、如何提高客户满意度为前提。

(2)、当我们说目标的时候，很多人可能没有意识到，自己所设定的目标不过是一种想象中的执念，对执念的追求只会离实际目标越来越远。

(3)、正如海底捞的CEO张勇自我反思的那样，每一个KPI体系背后都隐藏着一个复仇女神。

(4)、什么叫真正的管理呢？这就得讲点管理学史了。

(5)、加入突围营，经由姚琼老师的指点，为企业创造更大价值！

(6)、提倡目标设定的人认为，应该尽可能提高目标的难度以激发员工斗志，引导员工充分发挥自己的能力来致力于目标的实现，但同时也不应该设定得太过挑战性，以至于员工看不到任何成功的希望。

(7)、(2)强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为更为强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

(8)、目标管理与组织建设相互为用。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。

(9)、有研究指出，绝大部分员工都不能准确地说出他们公司最重要的目标是什么，这种现象令人惋惜。还有一项研究也做过类似分析，在这项研究中，研究人员发现，15%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪怕一个，余下85%的人所认为的主要目标，其实也和领导者所给出的目标大相径庭。

(10)、对于这种新型管理者，企业需要进行目标管理，同时需要公司的每个人都对自己进行自我控制，以帮助公司实现整体目标。

(11)、这些目标都是极具感染力的，让团队为之竭尽全力。

(12)、第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

(13)、科学策略，客观清晰自检，用统计日志和ABC日志

(14)、10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。

(15)、在我看来，造成这种情况的原因通常有三个：一是想当然地把目标与指标进行一一对应；二是错把执念当成目标；三是当意外出现后，就不由自主地改变了既定目标。

(16)、具体目标是指一些具体的数据指标。比如销售额达到1000万，订单出破两万，客户满意度100%等。这样的目标有基层管理者制定，分发给各个具体的成员，用于指导成员日常工作。制定目标要根据的实际能力而定，并尽全力给员工解决工作中的困难，保证最后完成任务。这一步就相当于做饭的动手时刻，你要准备多少主食多少菜，每道菜用什么食材，每一步都按部就班，只有这样才能做出一桌色香味俱全的饭菜。

(17)、例如：每天上午的晨会上，总结昨天的任务、列出今天的目标。OKR其中的重要一项是：需要谁的配合和协助。这是在设定关键结果的时候，可以列出。对方也可以将此列入他的关键结果去实现。

(18)、163个被测试者的人分成两组，一组在做活动之前要将任务目标大声讲出来，另一组则沉默留在心底。接下来每个人有45分钟开展任务，但中途任何时候都可以停下。

(19)、目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。　

(20)、“未来的管理者需要准备。概念和原则与制度和方法以及模式的形成一样，都是可以被教会的。也许获得这些知识的唯一方法就是进行系统的学习。”

4、目标管理是谁提出来的

(1)、这些目标应该列出每个管理部门要达到的绩效，以及一名管理者及其部门应该如何帮助其他部门实现目标，最后还应该阐明管理者要实现目标需要从其他部门获得什么帮助。换言之，团队合作和团队成果从一开始就应该被强调。

(2)、事实上，在关系，特别是亲密关系中，你想改变他人似乎只有一条路：先改变自己，然后通过改变关系来推动对方做出改变。

(3)、目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

(4)、接近目标(approachgoal)：指一个人在生活中试图养成一种新的习惯或引入一些新的计划；

(5)、现代管理学之父彼得·德鲁克始终认为，每一位知识工作者都是管理者。

(6)、(3)参与者目标。涉及组织中的人。目标变量包括职工离职率、缺勤率以及一些不可定量因素，如职工的满意程度、人员的培训与发展和工作生活质量等方面。

(7)、②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

(8)、员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

(9)、一个团队无论规模大小，如果没有公开、共享的目标，这个组织就不会有团队精神与合作互助。团队成员如果不知道组织共同的目标，即使想出力都不知道该向哪个方向使劲，每个人都在猜测、揣摩领导的意图，其实这就是在浪费资源。

(10)、生活中最简单的一个例子就是，当我们睡不着的时候，你越是想睡着，就越烦躁，就越睡不着。当你只有不去想失眠这件事的时候，你才有可能睡着。

(11)、我们把这作为制定OKR时应注意的第一事项，因为这是OKR的一个基本属性。柏拉图说：“凡事开头最重要。”OKR也一样，好的开始等于成功的一半，因此你必须首先掌握OKR的基本原理。

(12)、韩非子早就用“事以密成，语以泄败”的古语提醒世人：止语是一种修行，不论是秘密，还是目标。

(13)、可能因为领导电梯里无意地一句话，员工就完全改变了自己的努力方向；也许是无意间发现自己的工资比同组的其他人低了几百元钱，工作的积极性就消散殆尽。

(14)、除了感受到孤独、无奈、悲伤之外，你可能什么都没有想到，你的大脑就停在了那里，像在自己身边画了一个圈，把自己困在中间无法动弹...

(15)、公开宣布自己的flag一下子变得时髦又励志。

(16)、以上，目标管理的4个特点可概括为：明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。

(17)、对于企业来说，经济效益是首位的任务，这方面的目标包括利润水平、投资报酬率、生产率水平及销售收入等。

(18)、而那些宣布目标的人在工作平均大约33分钟后就放弃了，当之后被问及原因时，他们说因为感到快要接近目标，所以放弃了。

(19)、我们可以看到，左边部分的语句，看上去是静止的，是死气沉沉的，大脑像是被封印了，停止思考...

(20)、①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

5、目标管理方法的简单应用

(1)、在客观的考核、评价过后，对实现目标的过程进行复盘，对取得成绩的员工进行奖励，激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予惩罚，当然比起惩罚，作为管理者更要明白找到问题本质的重要性：

(2)、在一项智力测试上，如果给某人设置富有挑战性、并非轻易就能实现的目标，尽管能够提高被测试者的业绩水平，却会让他怀疑自己的专注能力和综合智力。由目标设定所引致的自我效能感的减弱是非常有害的，因为自我效能感是预测工作参与程度、投入程度和努力程度的一个重要指标。

(3)、这个研究表明，你离公司最高层越远，你对公司愿景的感知和理解就越差。如果目标感不强，那么承诺感自然也不会太强。只有约半数的反馈者声称他们对目标充满激情，也即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业度都不足。OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。

(4)、在一堂培训课上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”

(5)、如果目标没有实现，会发生什么情况？应当如何评估每一个员工的表现及其业绩？失败会对员工的动力和自我效能感造成伤害吗？

(6)、目标管理跟绩效考核一起形成规范化管理体系中一个相对完整的部分，即对员工下达任务，最终实施考核的过程。

(7)、目标就意味着我们都有失败的风险，最大的问题是，如果我们失败了，别人会知道。而维护积极的自我形象是人类的一种本能需求，我们需要保存颜面，给别人留下好的印象。

(8)、目标管理的中心思想是具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等的行为方向和激励手段，同时以使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等的工作绩效的标准，从而使组织能够有效运行。

(9)、用自我控制的管理代替上级主管压制性的管理，能充分发挥组织成员工作的聪明才智和创造性。正如德鲁克所说，目标管理的主要贡献之就是它使得我们能够运用自我控制式管理来代替由别人统治的管理。

(10)、为什么呢？因为当我们使用「负面词语」来思考问题的时候，我们大脑状态就是停滞的。

(11)、(4)自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可;另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。

(12)、在课程中，她逐项拆解目标成功方程式，结合辅导超1000名职场中高层的经验，从你的角度讲解，让你真正实现从“想到”到“做到”，“做”比“说”多走一步，2021心想事成。

(13)、其中，抓过程和定目标同样重要，甚至更重要。同时，定目标者很多，达目标者不多，原因可能在所定目标不合理，更可能在过程管控不到位。因为，过程管控太反人性了！切实行动、协同行动、检查、反思、改进、细节、耐心、坚持等抓过程要素，每个都反贪嗔痴的人性！

(14)、研究发现，制定"接近目标"的参与者的成功率最高，而人们制定的"规避目标"却不太容易实现。

(15)、无论是企业内训还是OKR的公开课，至少3-4万。而在更新学堂线上学习，只需699元。和众多硅谷CEO、国内一线企业，共同学习OKR，实践OKR。

(16)、谁是管理者？这个问题好像不值得问，但是德鲁克以独到的眼光发现，真正的管理者是事，不是人。

(17)、二是制度制定和执行必须是严肃的，不容践踏。在制定制度时，不能面面俱到，“精”“要”足矣；

(18)、(5)控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。

(19)、第领导要关注目标的执行情况，为员工提供支持！