企业文化是什么意思

1、企业文化的理解简短一点

(1)、第四个例子，是DEC和Compaq公司合并后的文化冲突。美国学者沙因曾经长期跟踪DEC和Compaq两家高科技公司。这两家公司在各自的头10年终获得了成功，但是DEC因为过于崇拜技术，以自我为中心，忽视了市场的需求，开始走下坡路。这两家公司文化很不一样：DEC公司的创始人相信团队合作、鼓励授权，以及相信人的自我控制和管理。Compaq公司的创始人则有不同的价值观念，认为高度的纪律性是成功的关键，而纪律需要精心设计的等级制度来保证。Compaq为了获得DEC培养的技术人才，收购了后者。收购后，Compaq总裁强力推行由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系。这个体系在Compaq运作良好，但是不过六个月，Compaq总裁希望留下的那批人集体离职了，收购的主要目标之一没有实现。

(2)、这里面的关键点，我称之为有效性校验(Validitycheck)，是指任何思想性的东西要想被群体接受，都需要被证明是有效的。对于经营企业来说，最有力的有效性证据就是在市场上获得成功。当然，很多时候有效性并不是那么立竿见影的，而且短期有效的，不见得长期有效。能够在历史发展中沉淀下来的东西，通常是经历过反复校验的，直到被合法化。一旦被合法化，就有了权威，接受这些东西的群体也把它视为理所应当，不加质疑。

(3)、特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

(4)、越是矛盾冲突难解决的问题，就越是我们要去澄清价值导向的时候。比如，当年海尔出现了76台有质量小问题的冰箱，怎么办？一方面当时销售情况非常好，而且那个年代买冰箱是要拿条子的，别说有瑕疵，即使有问题，想卖也卖得出去，这是业绩，是钱，是利润。另外一方面，是品质文化，是坚持零缺陷原则。这是一种冲突。这时候张瑞敏怎么处理呢？就在广场上，把76台冰箱集中在一起，把所有员工叫到一起，然后抡锤子把这76台冰箱给砸了。这就是矛盾，是问题的处理。这么一砸下去，所有员工都理解了“质量第一”。试想一下，如果张瑞敏把这76台冰箱放在车间里面，一个人生闷气，把它砸了，那就是白砸了。但是放到广场，把所有的员工叫到一起，他把它们砸了，这就是一场文化建设。

(5)、一个企业就是一个活脱脱的“精灵”，他具有生命，生命中蕴含着精神和灵魂，企业文化就是他的灵魂。不同的企业具有各自独特的文化，从企业诞生起就不断地在形成企业的文化特质。企业文化的内容极其丰富，企业千差万别，企业文化也是各有不同。本次问卷调查列出了一些内容，虽然很不全面，但也能比较好地了解到，企业文化在企业员工中的地位和作用，大家最为关注的是那些内容，下面做一个分析。

(6)、我举这个例子说明什么问题呢？一切需传播，我们前面所有的文化建设活动，最后一定要去传播，让更多人知道，让更多人理解我们的文化，让更多人知道我们组织在倡导什么反对什么，而且一定让员工参与，用参与的方式，而不是强行灌输的方式。而且这种不断的传播、以及通常的象征性宣传活动如仪式、典型人物、花名、特定工作模式、物理环境等等，会不断地营造氛围，增强员工的归属感并形成一种群体的共同人格和行动风格，时间长了，企业就可以形成一种“强文化”组织氛围。当然，不是形成了强文化氛围就万事大吉，不需要持续建设了，文化建设永远是逗号，没有句号，不然，还会稀释、异化。

(7)、第人们还有差异化的基本需要(Needfordifferentiation)，尤其是企业和企业竞争的时候，得让客户、竞争对手很快辨识出你来。当我们去观察经济生活当中各个行业的时候，会发现越是竞争激烈的行业，越容易出现有特色的企业文化。因为在竞争激烈的行业中，企业更需要辨识度。例如，同在通信设备制造行业，华为和中兴两家公司的文化就有很大差异；同在家电制造行业，海尔和海信的文化有显著的差异。其实，就算是在同一个群体之中，如果大家完全一样，虽然满足了归属的需求，但是人们差异化的需求得不到满足。因此，在同一个企业中，虽然有主旋律的企业文化，但是各种反映差异的亚文化也是存在的。首先是劳动分工带来文化的差异化，其次不同群体间竞争越厉害，群体之间的亚文化差异就越明显。

(8)、企业文化建设的手段主要包含机制支持到位、领导行为到位、主题变革到位，最后，一切需传播，去营造氛围。

(9)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(10)、就这值八万块钱吗？不管值不值，那段时间公司每个人都是要会背的，并且抵触情绪还不少，尤其是做业务的，心里在说：我只要业绩，这狗屁价值观跟我有毛线关系？

(11)、企业文化都有鲜明个性。企业有长远的发展目标。有明确的发展思路，有行之有效的激励机制。在社会上，行业内有广泛的影响力。

(12)、做好企业文化首先内容必须是团队建设，团体带头人选拔制度不健全，在国有企业中存在这样的问题，在民营企业中这个问题也非常突出。优化企业文化，建立企业团结向上的氛围，才能充满激情地展开工作，提升企业向心力和凝聚，做好团队建设，带头人选拔尤为重要。

(13)、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

(14)、如何定义成功，即要什么样的成功——这就是信念与追求，可以统称为信念，反映在文化理念结构里是愿景、使命。

(15)、其次，就是随时随地的“用”了！比如开会的时候，遇到有问题时，大家开始扯皮推诿，有人说这不管他的事，有人说这是前任的事等等，稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了，他的哲学中有这么一条“临事有勇”，通俗点说就是敢于担当，他就问了，这是临事有勇吗？当然不是!

(16)、(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

(17)、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

(18)、我举个例子，我曾经服务过甘肃的一家餐饮企业。有一次，我去他们那里，大家一起吃饭，创始人马总指着坐在我旁边的一位姓高的小伙子，对我说：这小伙子不错，我最近提拔他做了总监。我马上就问：你为什么提拔他做总监呢？马总就回答我：第他业绩好；第做事用心。我又问：他做事如何用心呢？他就给我举了个例子，最近搞了一个类似安全的宣传活动，有个招贴画，原来规定是所有的门店都贴在靠门的墙上。这个小伙子就在琢磨，人进来吃饭，谁会注意墙上，所以贴的位置是不对的。于是就把招贴画取下，贴在桌子上，因为进来吃饭一定要坐在桌子旁，一定会关注桌子，不会关注墙。后来他又琢磨了，发现这样还不行，为什么呢？贴在桌子上，只有坐在正对招贴画位置的人，才能很清晰地看到，其他人可能看不见，所以他就又做了改变，把画贴在转盘的透明玻璃底面，随着转盘一转，所有人都能看到。

(19)、企业组织通过什么区别开来？符号系统。像品牌与形象、制度、组织语言。比如你去咖啡店，一看见双尾美人鱼就晓得这个是星巴克Starbucks，一看见枫叶就知道这个是来自枫叶国的TimHortons；一讲到基本法我就可以联想到华为基本法；一讲到花名，我们也容易想到阿里。

(20)、一说到信念，很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期，对信念也是嗤之以鼻，但随着岁月流逝，咨询的不断深入，我认为信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以讲是文化的核心！

2、什么是企业文化?

(1)、我同意这个观点，一开始是这样的，但慢慢会变成一群人的文化。初创公司的文化建设与成熟公司的公司文化建设是有区别的，30人的公司和3万人的公司管理机制肯定不同。如果简单说，30人和3万人的公司，不变的一定是公司的愿景使命，但是文化、管理机制会变得越来越包容，进而变成体系。

(2)、信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的！那么怎样才是真的呢——“用它”！

(3)、以体现海尔人永不自满，永远进取，永远创新的生生不息的精神境界。

(4)、来源 |老虎讲运营(ID：laohujiangyy)

(5)、始终坚持“诚实守信”的职业道德。面对大的市场经济环境，他们不断进取和创新。如今的同仁堂，继承了历史上讲人和的好传统，并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容，从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。

(6)、2021年11月开始，中国锻压协会通过网络开展了问卷调查，设置了多个调研主题，目的是更好地引导企业了解行业发展态势，为行业企业提供精准服务。本文是第五个主题调查结果汇总分析。本处是对调查题目“企业文化的内涵”进行整理，列出了位于前列的大家最为关注的内容，统计分析结果如下：

(7)、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

(8)、所以，提升企业的竞争力，就应该加强企业文化建设，树立以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。

(9)、企业应重视弘扬“工匠精神”，建立符合企业需要的工匠工作室。企业也应制订必要的流程和制度，鼓励员工参与企业标准和企业操作流程的建设，并对突出贡献者予以名誉上和待遇上的奖励。

(10)、基于成功经验的提炼或深化。比如京东商城，当年刘强东引进了30多位高管，大家思路不各有各的做事方式和成功经验，刘强东认为他的文化理念已经想清楚，就是如何让高管团队对已有的理念形成共识。

(11)、从这三个竞争层来看，第一层面是表层的竞争力，比较直观和外化;第二层面是支持平台的竞争力，也是组织文化外显的桥梁;第三层面是最核心的竞争力，体现了组织的信念和精神，也表明了组织追求和倡导的价值。从这一结论中我们可以看出，企业文化正处于一个核心层，对企业增强竞争力发挥着重要的作用。

(12)、总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。

(13)、这就是主题变革活动。当企业面临一个带有一定普遍性的关键问题时，就可以设计一个贯穿一段时间，比如一年，甚至更长时间的主题变革活动，去改变员工的认识，凝聚共识，激发斗志或如海尔的6S大脚印，塑造习惯，服务战略目标实现。

(14)、(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

(15)、丰田在创立之初，就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车；小松说：击败卡特彼勒；佳能说，击败施乐；松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜；索尼要成为工程师的乐园，要技术创新领先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司经营一年之后，30个骨干去找他，要他提高工资，否则就要辞职。工资没有加，但人留下来了，为什么呢？因为一加工资就破产，但他说每年加工资，我保证不了，但是我保证一点，我会把企业当作我的命来做，我会竭尽全力把他做得最好，然后这30多个人留下来了，也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的，而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。 

(16)、有了企业文化，有了持之以恒的落地是不是企业文化就能真正的落地了，还早的很。现在每个企业都有自己的企业文化，但多数企业只是为了做而做。

(17)、换个角度看，这个问题实际上也包含了另一命题，这就是怎样才能让“员工与企业共命运、同发展，坚守信仰”。

(18)、早在20世纪70年代，世界经济史上最震撼人心的事情就是日本经济的迅速崛起。20多年前，美国的企业界和管理学界集中研究日本经济的崛起，得出的结论是日本企业管理形成了以人为本、以企业文化建设为重点的崭新的管理思想在发挥着重要的作用。

(19)、企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

(20)、如果换做以赚快钱为主的企业文化，同样的产品结果肯定是完全不同的。

3、富士康的企业文化是什么意思

(1)、那么，我们怎么“用”文化，让它起作用，然后塑造成为强有力的文化呢？这就是企业文化建设的问题。

(2)、绝大多数人都会回答文化有用，非常有用，几乎是毫无疑问的。我在很多场合问大家的时候，几乎得到一致的回答：企业文化有用！

(3)、面试时应注意的：(1)谈话应顺其自然。不要误解话题，不要过于固执，不要独占话题，不要插话，不要说奉承话，不要浪费口舌。

(4)、即使我们不是位高权重的领导，刚换一份工作，到一家成熟的企业，也需要留心先搞清楚这家企业的文化特点。如果不清楚文化背景，为了干好工作而急于表现自己，急于去改变看起来不合理的“问题”，常常会碰一鼻子灰，甚至跌得鼻青脸肿。管理学大师德鲁克说，任何的变革要“顺着文化走”，真是见地深刻。

(5)、图4华为IP研发事业部“超越思科”文化主题变革活动

(6)、企业形象与企业文化是两个不同的概念，存在着一定得差别，两者的对象不同，工作重点不同，实施者不同。但两者又存在着必然的内在联系。企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射;企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。

(7)、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

(8)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(9)、讲到这里，大家就很好理解企业文化理念如何提炼了——就是问自己一个问题：如果我们企业要持续成功，我们应该坚持哪几条根本原则？

(10)、自由锻/大锻件及相关行业(含直径500mm以上环件后厚壁无缝钢管)

(11)、(3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

(12)、因此，我们可以看出，真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!

(13)、——语速适宜。要根据内容的重要程度，难易度及对方注意力情况调节语速和节奏。

(14)、我们不急功近利到什么程度，讲一个故事。那是游戏运营到中后期的时候，我们游戏生命周期也快结束了，月收益自然是每况愈下，在新游戏还没上线时，有人提议要不把活动力度加大，这样还可以拉几波充值。

(15)、MIT教授埃德加·沙因(EdgarH．Schein)有一本在企业文化研究圈内很有名的著作：《企业文化与领导》。他认为，企业文化就是由某个特定群体在学习解决外部适应和内部整合问题的过程中，总结发现和创造出来的一种集体经验。请大家注意这个定义里面包括的两点。第一点，它特别强调企业文化形成的历史，认为文化是一种沉淀下来的经验。大家可能看到过有些企业墙上写着令人激动的标语。但是需要注意，有些时候，越是缺的东西，越被叫的响。通过历史沉淀下来之后，大家觉得是想当然的东西，叫的反倒没有那么响。所以在这个定义里，我希望大家重视企业文化的历史沉淀。第二点就是为什么它能够成为共同默认的假设，而不仅仅是限制小部分人？这是因为凡是成功的东西，更容易获得共识。按照这种假设去做的话，运作良好，所以会被越来越多人认为有效，于是就越来越少地被挑战，成为企业的历史经验。企业还要把这些好的历史经验向新进的员工去讲，就构成企业文化再延续的过程。

(16)、其实文化除非是很怪异的，否则不太存在入职那刻就真的是否认同，是身体力行后去感知的。简单一个诚信，难道会有人不认同？但是进来后你发现了这些行为后的处理，才是真正文化的体现。公司是否真的坚持这些，尤其面临两难选择的时候，比如遇到合伙人出问题时，或者你很赏识的一个下属出问题时，所有的文化就体现在一个个具体的选择中。大家讨论的时候，会提到90后甚至00后的问题，觉得他们的加入会与公司原本形成的一些文化氛围不同，那要怎么办呢？我说了文化就在于“选择”，别的形式的东西都是辅助。那是把文化理解得太狭隘了，那只是一个大家的工作或说话的习惯而已。90后的与70后的很多习惯方式不同，创始人不该把这种称为文化，因为不能把个人的思路和做事方式当做文化，太狭隘了。公司文化形成其实不难，难在传承，没有终点。如何招一个人或者如何开一个人，背后就是传递一个文化，想清楚这点就不会局限在一个小局里了。

(17)、许多因素能够影响到企业文化。在张德教授《企业文化建设》的书中，提到了民族、所有制、行业、地域、发展阶段、领导和群众等因素都能影响到一个企业的文化，大家可以找来相关的章节学习。除了以上提到的因素之外，客户也是一个重要的因素，尤其是当一个企业在发展的初期，强烈地需要依靠某类客户甚至某个企业客户生存时，就会很大程度上受到客户的影响。在我了解的例子中，某家小公司的客户是阿里公司，这家公司是全方位地复制阿里的文化和管理模式，例如在公司内部，也推行“六脉神剑”(注：阿里提出的六个核心价值观)的企业文化。

(18)、我推荐关于企业文化定义的两个代表性说法，各有优点，最好兼容并蓄。有的国内学者，例如我读博士后时的导师，清华大学张德教授，认为企业文化是指企业的精神、作风、经营和管理理念等构成的一个体系。这个定义是比较实用导向的。如果大家阅读张德教授的著作《企业文化建设》，就会发现最后张德教授等提出的企业文化定义最终落实在成型的文化手册中。具体来说，一个企业的文化可以通过提炼、策划成一本文化手册，其中最重要的理念层常常包括核心价值观、企业精神、企业作风、经营理念和管理理念等等。

(19)、所以企业在不同阶段要有不同的企业文化，企业在初期谋发展时靠的是敢打敢拼的用人观，到了稳定期就得有破旧立新，勇于创新的企业文化了。

(20)、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

4、公司的企业文化是什么意思

(1)、企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展的灯塔，是企业的精神体现。要想让企业有持续不断的创新发展的动力；要想让科技人员有创新发展的激情；要想让技术人才拥有实现自我价值的平台；要想让企业形成创新创效的浓厚氛围；企业文化的建设就是企业的根本法宝。企业文化是保持竞争优势的有力武器，是企业实现可持续发展的的生命线。

(2)、归结为一句话，是因为我们确信“用”了有好处。如果你认为“用”了企业文化，企业会失败，你会“用”吗？不可能的。如果你认为“用”完企业文化也没什么用，尽管不会导致失败，但也没啥用，你会“用”吗？也不可能用的。所以说，只有我们确信“用”了企业文化，企业能够成功，能够持续成功，我们才“用”。大家想想，是不是这个道理。

(3)、上个世纪80年代，改革开发打破了大锅饭的企业制度，我国企业才真正开了从垄断走向竞争的进程，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。

(4)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(5)、企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场消费者(包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。

(6)、企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

(7)、上个世纪80年代，改革开发打破了大锅饭的企业制度，我国企业才真正开了从垄断走向竞争的进程，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。

(8)、我们知道企业文化是有的(存在)，但像风一样我们看不见、摸不着，却可以感受它拨动树叶，席卷浪潮，过空浮云。我们很难去定义它，但我们又必须给出定义，这样大家才在一个频道上知道我们在交流什么，探讨什么。用哲学的话语来说，是什么，对“有(存在)的一种指向”。

(9)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(10)、再举一个例子，体会“信念”是如何实实在在的。比如，华为有一年某区域的销售增长率是80%，业绩在公司也是前列，但当年的考核是待改进，为什么？因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。爱立信是当时的世界第华为的信念是要成为世界级企业，所以，就要对标世界第考核的标准也是要基于对标世界第超越世界第一。所有的人都朝着超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。

(11)、比如讲，稻盛和夫拯救濒临破产的日航，半年之后，就扭亏为盈，有人问他的秘诀是什么，他回答说，他只是用了他的12条经营哲学！

(12)、领导和企业文化是什么关系？我们经常听到“企业文化就是一把手文化”的说法。这个说法有道理，但是并不完全准确，是有条件的。什么时候一把手对企业文化起到决定作用呢？往往是当一把手具有绝对权威，而已有的企业文化并没有很长的沉淀时。私营企业的创始人往往是一家企业的精神领袖，具有绝对的权威，尤其当企业经营良好时，创始人思想的合法性得到业绩的肯定，更具有企业内部的合法性。在这种情况下，说“企业文化就是一把手文化”，并不为过。

(13)、企业文化是在一定的社会历史经济条件下，通过企业经营活动实践所形成的具有本企业特色的并为全体成员遵循的文化观念、经营思想、共同信念、共同意识、行为规范和道德准则的总和。企业文化作为一种社会现象，早已经被人们所认识和重视。

(14)、我们说意义、符号和表征有这么东西(组织文化)，有了之后呢？得把它定下来。怎么定下来？从“变易”中去把它规定一下，如果都不规定，那么就是无限的可能性、不确定性，那就不好搞。

(15)、领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”。

(16)、我们本次调研的主题中，还列入如下表的一些问题，大家选择的并不多。但也是企业文化建设的重要内容，必须予以认真思考，并加以完整地理解。基于完整理解所有调研主题下的各项目，一定会有利于推动建立符合企业发展进步需要的企业文化。

(17)、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

(18)、组织创建者的哲学。就是说企业文化是深深打上创建者的烙印的，乔布斯之于苹果，任正非之于华为，曹德旺之于福耀玻璃。

(19)、企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理

(20)、进入21世纪，企业文化的热度有所下降。其中的原因是，技术的进步和竞争的全球化，使得企业更关注如何积极求新、求变。而企业文化更强调历史、传统和稳定，似乎显得和时代的变化趋势相违背。但是，我认为学习和理解文化和创新、变革的主旋律并不矛盾。相反，因为切掉历史和传统的变革往往是难以持久的，所以掌握企业文化的规律性，有利于更有实效的创新和变革。

5、企业文化怎么写

(1)、既然是按照理念去做，它就起作用，那么我们该怎么样去做呢？一定是按照让我们成功的方式去做！基于这一点来定义企业文化，企业文化就是一个企业成功的逻辑！

(2)、核心环节就是大情和小情。大情就是员工觉得他工作创造的客户价值到底是什么，这是根本的驱动力；小情就是员工的感受氛围，比如严谨还是宽松等，他是否工作开心。这里面的陷阱在于很多公司往往关注了小情的打造，而忽略了大情的共识。往往当危机、灾难、诱惑来临时，感觉团队不堪一击。2倍工资一开，核心员工就跑了，这一类的问题就是没有大情的根基，很多员工最后干还是不干，变成由某个人(比如主管)取决了。

(3)、企业文化建立创新创效的大环境，为创新发展提供丰厚的土壤。

(4)、这几天看了个节目《中国》，里面讲到商鞅变法，国家改革实行法治，从法规和思想上约束人的行为，这套理论从发布落地到最终结成正果，即秦始皇依靠法治统一全国，时间跨度达93年之久。

(5)、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

(6)、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

(7)、企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

(8)、华为基本法，我们通常讲是企业文化，从企业文化的传统定义上讲，严格来说不是，而是一个顶层设计，一是企业如何成功的各关键领域的原则体系。但为什么要这么做，而不是提炼理念那种方式？因为不好落地！除非，一个企业需要的文化只是员工作风。

(9)、但是提议在部门会议上直接被否了。主管否决的理由也比较简单：加大活动力度会加速缩短产品的生命周期，对还在玩游戏的用户来讲，体验很不好，我们可以想其他的方式来提高收入，但是影响用户体验的事坚决不做。

(10)、中国著名企业家张瑞敏对99《财富》论坛的媒体记者分析海尔经验时说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对世界上著名的长寿公司进行分析可以发现，这些公司也都有一个共同特征，就是他们都有一套比较被社会认可的核心价值观，有其独特的企业文化在支撑着企业，激励着企业员工。

(11)、在企业发展上同仁堂采取了许多措施：加强同仁堂海内外营销网络建设，立足本市，扩展全国，进军海外，建连锁店;积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索;积极借助国际互联网络的优势，探索符合同仁堂特色的电子商务，开展网络营销;尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地;积极探索海外融资渠道，做大做强上市公司。

(12)、所以大家看，愿景也是可以“用”的。我们很多企业的问题是没去“用”。再比如，你们选拔干部的时候，你们分配奖金的时候，是什么导向呢？这也是文化落地的机制。优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先从完成挑战任务的人当中选拔，优先从能培养人的人当中选拔，这就是导向，这就是原则。

(13)、回答了第三个问题，那么，企业文化是什么就很好回答了——企业文化的本质是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。只有相信我们这么去做能够持续成功，我们才会去“用”它，所以，企业文化的本质，一定是一个企业持续成功的核心逻辑和系统原则。

(14)、为回答和解决以上问题，我们从企业文化和领导力方面一起做个交流与探讨。

(15)、今天分享的主要内容：第文化有没有用？一定有用，这是前提。第文化为什么起作用？“用”它就起作用，不用的就是狗屁。这一点非常重要，理解了这一点，就理解了我后面所讲的所有内容，这也是破除文化神秘感的关键点。第那么，你为什么会用？因为你相信你“用”了，企业会持续成功。第因此，企业文化的内容是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。因此，你只要问自己一个问题，我们企业要持续成功，我们必须坚持哪些根本原则，你就可以提炼出自己的文化理念了。

(16)、我也在想为什么那些企业明知道诚信经营是好的价值观，却不能坚持呢？还是企业所处的阶段的问题。在企业谋生存阶段，会觉得什么仁义道德都是虚的，只有拿到手里的钱，资本才是实在的。

(17)、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

(18)、无组织、无纪律、无针对性的培训。新兵、新将进来，老兵、老将换岗培训是非常重要的，但大多数是一个公司就一个通用介绍来了就给人家念一遍，没有针对性。

(19)、但不管是“理念体系”还是“原则体系”，都是企业如何持续成功的系统逻辑。

(20)、企业建设有哪些手段呢？我做了如下总结，见图

(1)、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

(2)、(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

(3)、你所应聘部门情况 如应聘行政助理，需注意对方有没有什么特殊要求。

(4)、B、公说公有理，婆说婆有理，说的和听的不在一个频道，甚至相互猜测。有的企业培训很多，管理者成了“伪贵族”，经常讲一些高大上的概念，相互批判，做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情。

(5)、按照StephernP.Robbins和TimothyA.Judge在《组织行为学》中对组织文化的定义是：组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织分开来的意义体系。这里面至少包括三个意思：一个是它是共享的，一个是它是意义体系，一个是它区别于其他(组织的意义体系)。

(6)、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

(7)、二次创业转型的系统型企业文化建设。比如华为基本法——是企业做大之后，需要系统建设，然后组织里思想林立，管理建设千头万绪，管理问题按下葫芦浮起瓢，这就需要企业家完成系统思考：企业如何玩才能成功？并通过讨论、修改的过程，促进团队达成共识，从而推动转型成功。

(8)、普通员工可以不去多谈意义，但对于老板和高层领导还是有必要的，不然你怎么吸引顶级人才呢？

(9)、文化怎么起作用？就是“用”在起作用。如果不“用”，那就是假的，那就不是你的文化。我们怎么做的——那才是我们真正的文化。

(10)、手游公司的企业文化真的是落到了实处，公司的每一个人都把其作为日常的行为准则。再看八万块钱买的企业文化，内容其实并没有问题，也符合企业的实际。

(11)、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。

(12)、简单说，既然世界级，那么一定要实现世界级的体量和能力吧，如果要具备世界级的能力，以前的竞争对手可能是厦工、徐工，那么现在要对标小松和卡特彼勒，如果要对标小松和卡特彼勒，那么技术能力目标要求、质量标准要求是不是要改变？对员工的要求是不是要改变？该采取哪些措施是不是明晰？下图就是围绕“世界级”信念的思考。

(13)、大家开会时就知道这不是临事有勇了，也就不能在扯皮推诿了，但是又出现了另外一个问题：一问到经营的情况时，大家一问三不知，航线盈利亏损情况、成本结构、航线经营时段的变化、客户的关注点等等。稻盛和夫先生又开始“用”他的哲学了，他的哲学有这么一条“费用最小化，利润最大化”，如果这些情况不知道，怎么做到费用最小化，利润最大化呢？濒临破产是有原因的，大家都是官僚主义，远离业务，远离客户，远离竞争，远离员工！这么一来，大家都得要深入一线了，深入了解业务、研究业务了！

(14)、一说起企业文化给人感觉很虚，看不见、摸不着，正是因为是隐性的，不可捉摸的，才是企业真正有竞争力的。

(15)、我刻画一下两种常见场景。一种场景是管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。这个场景我就不说了，一定是错的。很多企业回答我这个问题时，讲了另一种场景。他们遇到扯皮，马上组织相关的人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，到底是什么原因，应该怎么去解决，然后组织大家一起讨论，把问题赶紧解决掉。这种处理方法好不好？大家一定认为很好，但我再提一个问题，这种处理方法和稻盛先生的处理方法有什么不同呢？这两者的区别就在于，前者是在处理“事”，稻盛先生是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。当是“处理事”的方式时，当出现新的“事”会怎么样呢？还会出现扯皮推诿，我们再去处理这件事，扯皮推诿还是会生生不息。稻盛先生则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。

(16)、大庆传承了以“爱国、创业、求实、奉献”为主要内容的大庆精神、铁人精神，激励着一代又一代石油工人，顽强拼搏，为祖国奉献石油。

(17)、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

(18)、所以，这里，我定义企业文化是企业成功的逻辑，其实就是企业要实现持续成功，在各关键领域应秉承的指导原则体系。

(19)、(2)处理事件。当企业出现冲突、矛盾的棘手事件时(但不是技术问题)，我们是怎么处理的？有这种问题时，大家千万记住，极有可能，这是我们建设企业文化的一个机会。

(20)、比如，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗与自我批判”，这就是华为持续成功的核心逻辑和系统原则。“以客户为中心”主要回答经营的问题，是所有经营管理的方向和原点，就是一定为客户创造价值，一定让客户满意；“以奋斗者为本”主要是讲管理，我们的管理机制要激发员工去奋斗，去为客户创造价值。“长期坚持艰苦奋斗与自我批判”是团队作风，通过艰苦奋斗和自我批判，不断挑战，不断前进。

(1)、先有制度带动企业文化发展，还是先有文化再设计制度

(2)、当然我这也有可能是牵强附会，但我敢说，只要是优秀的企业，只要是他们的文化理念是他们发自内心的想法，它一定是一个成功的逻辑和系统原则，我都能够“牵强附会出来”。

(3)、(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。